Der Unterschied zwischen der Fabrikinspektion von H&M und der Fabrikinspektion von ZARA
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H&M nutzt eine duale Lieferkette, um Effizienz und Kosten im Gleichgewicht zu halten, während ZARA sich auf seine ultraschnelle Lieferkette verlässt, um die Welt zu erobern. Diese beiden Modemagnaten wetteifern auf der Bühne um Glamour, hinter den Kulissen haben sie jedoch ihre eigenen Methoden. H&M strebt ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Kosten an An der Außenwand des Kaufhauses Jialidu in der Huaihai Middle Road in Shanghai zieht ein riesiges H&M-Plakat die Aufmerksamkeit jedes Passanten auf sich. Am 12. April wird dieser Modeeinzelhandelsriese aus Schweden hier seinen ersten Flagship-Store auf dem Festland eröffnen. Auf der Nanjing West Road, ein paar U-Bahn-Stationen entfernt, verkauft sich H&Ms Erzrivale ZARA, die Flaggschiffmarke der spanischen Inditex-Gruppe, heiß. Dieser ZARA-Laden erstreckt sich über eine Fläche von rund 1.500 Quadratmetern, erzielte während des diesjährigen Frühlingsfestes jedoch einen Tagesumsatzrekord von über einer Million Yuan. ZARA und H&M haben gemeinsam, dass sie ihre Geschäfte in Top-Lagen eröffnen, direkt neben Luxusgütern liegen, hell dekorierte Schaufenster haben, das Konzept „kleine Mengen, mehrere Stile und erschwingliche Preise“ verfolgen und schnell auf beliebte Modetrends reagieren. Mithilfe dieser Strategien ist das Unternehmen in den vergangenen Jahren rasant gewachsen: Im Jahr 2003 wurde ZARA zum drittgrößten Bekleidungseinzelhändler der Welt und sein weltweites Betriebseinkommen erreichte im Geschäftsjahr 2004 4,6 Milliarden Euro bei einer Gewinnspanne von 9,7 Prozent. Damit übertraf das Unternehmen die Gewinnspanne von 6,4 Prozent von GAP, der größten Bekleidungskette in den USA. Als größter Bekleidungshändler Europas konnte H&M in den letzten fünf Jahren seinen Umsatz um 100 %, die Zahl der Geschäfte um 75 % und den Gewinn pro Aktie um 262 % steigern. Der Gesamtgewinn vor Steuern belief sich im Geschäftsjahr 2005 auf 13,553 Milliarden schwedische Kronen (etwa 118,859 Milliarden Euro). „Ein Mode-Follower statt ein Schöpfer zu sein“ bedeutet, dass die Vorlaufzeit (die Zeit vom Produktdesign bis zum Verkaufsregal) effektiv kontrolliert werden muss. Die Daten zeigen, dass die Lieferzeit bei ZARA 15 Tage beträgt, bei H&M sogar 20 Tage und die übliche Lieferzeit bei inländischen Bekleidungsunternehmen etwa 90 bis 120 Tage beträgt. ZARA und H&M sind zwei Rivalen, die in der Modebranche oft in einem Atemzug genannt werden. Vor der Bühne konkurrieren sie um Glamour, hinter der Bühne jedoch um die Lieferkette. ZARA ist stolz auf seine ultraschnelle Lieferkette. Selbst bei der Eröffnung von Filialen in China, weit weg von Spanien, konnte die ultraschnelle Lieferzeit von 15 Tagen wie durch ein Wunder eingehalten werden. H&M, das an die Dreifaltigkeit „Zeit, Qualität und Preis“ glaubt, nutzt zwei Lieferketten und ist bestrebt, ein gewinnbringendes Gleichgewicht zwischen Effizienz und Kosten zu finden. Im Vergleich zu ZARA ist die schnellste Vorlaufzeit bei H&M aufgrund der dualen Lieferkette fünf Tage später. Die Kosten dieser fünf Tage verschafften H&M jedoch einen Kostenvorteil: „Die Kleidung des Unternehmens ist 30 bis 50 Prozent billiger als die von ZARA.“ ZARA erobert die Welt mit seiner „ultraschnellen“ Lieferkette Beim „Drei-in-eins“-Konzept von H&M haben die Kosten die höchste Priorität, deshalb werden die Produktionsstätten immer in Regionen mit hervorragenden Arbeitskräften, niedrigen Löhnen und hoher Produktionsqualität verlagert. Von Mitte der 1960er bis in die 1970er Jahre baute H&M sukzessive Produktionsstätten in Nordeuropa, Südeuropa, Ostasien usw. auf. Das Unternehmen besitzt keine eigenen Fabriken, sondern vergibt die gesamte Produktion an 700 unabhängige Zulieferer in 22 Ländern in Europa und Asien. Wie können enge Beziehungen zu diesen weltweit verteilten Lieferanten aufgebaut werden? H&M verfolgt die Strategie, an den Produktionsstandorten Produktionsbüros einzurichten, um die Beziehungen zwischen den internen Beschaffungsabteilungen und den Lieferanten zu koordinieren und neue Lieferanten zu gewinnen. „Die Produktionsabteilung muss sicherstellen, dass die richtigen Lieferanten gefunden werden und die Produkte in hoher Qualität und zu niedrigen Preisen hergestellt werden“, sagte ein H&M-Mitarbeiter in Shanghai. Aus Kostengründen verlagert H&M 60 Prozent seiner Produktion nach Asien und den Rest nach Europa. Generell wird normale Mode und Kinderkleidung in Asien produziert, während kleine Mengen trendiger Kleidung normalerweise an europäische Lieferanten geliefert werden. „Nicht alle Produkte haben eine kürzere Lieferzeit. Unsere Lieferzeiten reichen von zwei bis drei Wochen bis hin zu sechs Monaten. Tatsächlich ist eine kurze Lieferzeit nicht unbedingt die vorteilhafteste. Eine angemessene Lieferzeit hilft uns, das beste Gleichgewicht zwischen Preis, Zeit und Qualität zu finden.“ Während ZARA sich dem Mythos der Geschwindigkeit verschrieben hat, hat Rolf Eriksen, CEO der H&M-Gruppe, die einzigartige Geschäftsstrategie des Unternehmens enthüllt. Diese Strategie erzählt die klassische Geschichte eines Spiels mit Zeit und Kosten. Aus diesem Grund hat H&M zwei Lieferketten entwickelt: eine effiziente Lieferkette, die die Produktion in Asien steuert, und eine schnell reagierende Lieferkette, die die Produktion in Europa steuert. H&M verwendet ein Informationssystem namens OFS (Offer Follow up System), um die Produktionspläne der Lieferkette zu verfolgen. Für asiatische Lieferanten, die Basismodelle herstellen, besteht die effiziente Lieferkettenstrategie von H&M darin, die Kosten so gering wie möglich zu halten und gleichzeitig die Produktversorgung sicherzustellen. Die Kommunikation zwischen H&M und den Lieferanten erfolgt daher häufig per E-Mail. In dieser Lieferkette wird ein Großteil der Arbeit von Mitarbeitern im Produktionsbüro erledigt, die die Überwachung standardisierter Prozesse übernehmen. „H&M macht uns für den OEM-Markt extrem niedrige Preise, aber die Menge ist riesig!“, sagt Hu Hongxia, Geschäftsführer der Shanghai Huayuan Knitting Fashion Company. Die Huayuan Company steht seit 1994 auf der Lieferantenliste von H&M. Anders als OEM-Hersteller für andere ausländische Marken arbeitet H&M nur mit Lieferanten zusammen, die in seiner Liste aufgeführt sind. Die Festlegung von Schwellenwerten dient der Qualitätssicherung und der Koordination kooperativer Beziehungen. Huayuan liefert hauptsächlich OEM-Pullover für H&M. Laut Hu Hongxia beträgt das Geschäftsvolumen jeder Bestellung bei H&M mindestens Hunderttausende Stück. Bei einer Bestellung von mehr als 100.000 Stück dauert es im Allgemeinen von der Mustererstellung bis zur Auslieferung mindestens zwei Monate. "H&M schickt uns die Designzeichnungen per E-Mail. Wir müssen zunächst Muster anfertigen, die sie bestätigen. Nachdem sie uns ihre Kommentare zu den Änderungen mitgeteilt haben, beginnen wir mit der Herstellung von Werbemustern, normalerweise mehr als 20 Stück. Nachdem sie bestätigt haben, dass alles korrekt ist, beginnen wir mit der Massenproduktion." Wie kann die H&M-Zentrale in Schweden den Produktionsfortschritt ihrer asiatischen Lieferanten kennen? „Mitarbeiter von H&M werden in die Fabrik kommen, um die Waren im frühen, mittleren und späten Produktionsstadium zu prüfen“, sagte Hu Hongxia. Nach der Inspektion geben die H&M-Mitarbeiter den Produktionsfortschritt in das OFS-System ein und erstatten der schwedischen Zentrale Bericht. Wenn die Produkte hergestellt sind, schickt Huayuan die Waren zum Zoll und anschließend liefert ein externes Logistikunternehmen sie an H&M. „Im Allgemeinen werden Waren über den Seeweg verschifft. Das ist zwar langsam, aber am wirtschaftlichsten.“ Huayuan verfügt über ein eigenes Lieferkettensystem und hat enge Beziehungen zu seinen vorgelagerten Wollgarnfabriken aufgebaut. „Wenn die Verkaufsmuster fertiggestellt sind, wird gleichzeitig die Bestellmenge von H&M bekannt gegeben. Die Wollgarnfabrik kann berechnen, wie viel Rohmaterial benötigt wird, und mit der Herstellung des Wollgarns beginnen.“ Obwohl H&Ms effiziente Lieferkette kostenorientiert ist, sind alle Glieder zur Verbesserung der Effizienz dennoch so eng wie möglich miteinander verbunden. Für diese modische Kleidung bestellt H&M in Europa, um mit einer schnell reagierenden Lieferkette der Marktnachfrage gerecht zu werden. Neben der Nutzung des OFS-Systems zur Verfolgung der Produktionspläne europäischer Lieferanten erfolgt auch die Kommunikation zwischen allen Abteilungen in der H&M-Zentrale und den 22 Produktionsbüros auf Basis der IKT-Plattform (Informations- und Kommunikationstechnologien). In der H&M-Zentrale arbeiten die Design- und Einkaufsabteilungen zusammen. Jedes Designkonzept wird von einem Team aus Designern, Einkäufern, Assistenten, Schnittmachern, Finanzdirektoren und Abteilungsleitern entwickelt. So gelingt es ihnen, schon zu Beginn des Designprozesses ein Gleichgewicht zwischen Preis, Marktfeedback und beliebter Mode herzustellen. Sobald die Designskizze vorliegt, kann die IKT-Plattform die Daten an die entsprechenden Abteilungen und sogar die 22 Produktbüros verteilen, um den geeigneten Produktionsstandort und Lieferanten zu bestimmen. „Bei der Entscheidung, wo ein Produkt produziert wird, müssen wir nicht nur die Kosten berücksichtigen, auch die Effizienz ist ein wichtiger Faktor. Wenn ein Produkt schnell auf den Markt gebracht werden muss, wählen wir einen Produktionsstandort, der näher am Markt ist“, sagte ein H&M-Mitarbeiter. Die flexible Beschaffung ist der Kern der reaktionsschnellen Lieferkette von H&M. Im Allgemeinen betreiben Bekleidungsunternehmen saisonale Einkäufe. H&M durchbrach dieses Muster im Jahr 1968: Die Einkäufer des Unternehmens verfolgten die Strategie, 12 Mal im Jahr einzukaufen, um schnell auf Modetrends reagieren zu können. IKT-Plattformen haben einen großen Beitrag zur Unterstützung flexibler Beschaffungsmodelle geleistet. Auf der IKT-Plattform können die Einkaufs- und Verkaufsabteilungen von H&M eng zusammenarbeiten. Zudem können alle Geschäfte auf der IKT-Plattform den Verkaufsstatus der anderen Geschäfte abrufen und Waren rechtzeitig zuteilen. Die Einkaufs- und Logistikabteilungen können den Verkaufs- und Lagerbestand jedes Produkts verfolgen, um eine rechtzeitige Auffüllung zu ermöglichen. „Takten“ ist ein Konzept, das vom ersten CEO von H&M vorgeschlagen wurde. Dabei wird die detaillierte Liste jede Woche aktualisiert, sodass jede Einkaufsabteilung und jedes Geschäft weiß, wie viel von welchem Produkt verkauft wurde. "Dieses Konzept wird bis heute im ICT-Bereich umgesetzt", heißt es in einem internen Bericht von H&M. "IKT hat einen zirkulären Informationsrückmeldemechanismus für H&M geschaffen, und die Informationen über Verkäufe, Lagerbestände, Beschaffungspläne und Produktionskapazität sind vollkommen transparent geworden." Um im Logistikprozess Überproduktion und Rückstände zu vermeiden, nutzt das zentrale Logistiksystem von H&M IKT, um den Verkaufsverlauf jedes Produkts genau zu verfolgen. Die von den Zulieferern von H&M hergestellten Produkte werden üblicherweise an ein Zentrallager in Hamburg geliefert, wo sie sortiert und versandt werden. Wenn das Produkt jedoch auf einen bestimmten regionalen Markt ausgerichtet ist, kann H&M mithilfe von IKT schnell reagieren und das Produkt direkt an die Landesfiliale oder sogar direkt an das Geschäft liefern. Die IKT-gestützte, schnell reagierende Lieferkette verschaffte H&M wertvolle Zeit und steigerte auf natürliche Weise die Verkaufsleistung. Im Herbst 2004, als Miniröcke in Mode waren, verdreifachte sich bei H&M die Anzahl der Bestellungen für einen schwarzen Wollrock, einen Bestseller – und das alles dank der reaktionsschnellen Lieferkette des Unternehmens. „Täglich kommen neue Produkte in die Läden“, das mache H&M für Modefans sehr attraktiv. Erwähnenswert ist, dass H&M auch beim Ausbau seiner Vertriebskanäle innovativ war. Obwohl die aktuellen Vertriebskanäle noch immer hauptsächlich aus direkt betriebenen Geschäften bestehen, wachsen die Katalog- und Onlineverkäufe weiter. 1980 übernahm H&M Rowells und begann mit dem Katalogverkauf in Schweden, Finnland, Norwegen und Dänemark. 1998 eröffnete H&M einen Online-Shop in Schweden und startete anschließend den Online-Verkauf in Finnland, Norwegen und Dänemark. Aufgrund des anfänglichen Erfolgs führten die Niederlande im Herbst 2006 als erstes Land außerhalb der nordischen Region den Online-Verkauf ein. „Im Herbst 2007 startet der Online-Verkauf in Deutschland und Österreich“, sagte Rolf Eriksen. Ultraschnelle Lieferkette 15 Tage! Mit dieser Zahl wird ZARA von der Bekleidungsindustrie angepeilt. H&M beherrscht den Spagat zwischen Kosten und Geschwindigkeit, während ZARA den Schwerpunkt auf eine schnelle Reaktion der Lieferkette legt. Das von Morgan Stanley favorisierte spanische Unternehmen hat sich mit seiner Vorlaufzeit von 15 Tagen zu einem Klassiker in der ultraschnellen Lieferkette der Bekleidungsindustrie entwickelt. Anders als H&M verlagert ZARA den Großteil seiner Produktion nach Europa. In Spanien verfügt ZARA über 22 Fabriken. 50 % der Produkte werden in eigenen Fabriken hergestellt und 50 % von 400 Zulieferern fertiggestellt. 70 % dieser Lieferanten haben ihren Sitz in Europa, der Rest in Asien. Durch diese geografische Lage soll außerdem die Reaktionsfähigkeit der Lieferkette gewährleistet werden. Um die Flexibilität der gesamten Lieferkette zu beschleunigen, kontrolliert ZARA auch die Lieferanten von Rohmaterialien wie Stoffen und Farben aus dem vorgelagerten Bereich der Lieferkette. Sie stehen als Halbfertigprodukte immer in Bereitschaft. Sobald ZARA einen Produktionsauftrag erteilt, beginnen diese Rohmateriallieferanten mit der Produktion, wodurch Zeitverluste weitestgehend vermieden werden. Beim Zuschnitt- und Schnittmustererstellungsprozess wird in der Fabrik von ZARA das gemeinsam mit Toyota entwickelte JIT-System (Just In Time) eingesetzt. Anders als bei der Massenproduktion in der Bekleidungsindustrie handelt es sich bei ZARAs Produktionslinien um Fließbänder für Kleinserien. „Kleinserien, viele Varianten“ ist genau das Produktionsmodell von Toyota, und ZARA hat es auf die Bekleidungsindustrie übertragen. Mithilfe des JIT-Systems kann ZARA den Produktionsprozess individuell anpassen und eine flexible Produktion erreichen. Sobald die Stoffe zugeschnitten sind, werden sie zum Nähen an kleine Fabriken und Familienbetriebe in Spanien oder Portugal geschickt. Generell lässt sich sagen, dass jede Produktionseinheit nur einen Stil akzeptiert und nur eine Schicht zugeteilt bekommt, sodass die Produktion eines bestimmten Kleidungsstils schnell gesteigert oder verringert werden kann. In puncto Logistik setzt ZARA wie H&M auf ein effizientes zentrales Distributionszentrum. Das zentrale Distributionszentrum befindet sich am Hauptsitz in Spanien und die Produkte werden gleichmäßig in alle Teile der Welt verteilt. „ZARA verfügt über eine webbasierte Lieferantenmanagement-Plattform. Über diese Plattform kann die Zentrale den gesamten Prozess vom Versand über die Zollabfertigung bis zur Zentrale überwachen und sogar die Dynamik der Logistikunternehmen verfolgen.“ Ein IT-Manager von ZARA stellte vor. Darüber hinaus spart ZARA durch diese Plattform wertvolle Zeit. Neben einer effizienteren Logistik kann das Internet auch Unregelmäßigkeiten im Arbeitsrhythmus aufgrund von Zeitunterschieden beseitigen. In der Bekleidungsindustrie werden Informationen in umgekehrter Reihenfolge zurückverfolgt, das heißt, vom vorderen Marktende zum vorgelagerten Markt. Das wertvollste Kapital von H&M sind IKT. Wie kann ZARA, das weltweit über 2.000 Geschäfte betreibt, die Marktbedingungen im Blick behalten, um schnell reagieren zu können? Jede ZARA-Filiale ist mit einem eigenständigen Informationssystem ausgestattet. Jede Nacht tauscht die ZARA-Zentrale in La Coruña im Nordwesten Spaniens eine große Menge Rohdaten mit jedem Geschäft aus. Die Daten sind detailliert bis hin zur Anzahl der verkauften Bestellungen für jedes Produkt, Größe, Farbe, Menge, Verkaufszeit, Zahlungsmethode, Rabattinformationen, Preisanpassung usw. Anschließend wird jede Abteilung die Daten nach Bedarf aufschlüsseln, um sich ein Urteil über die lokalen Märkte zu fällen. Insbesondere für die Designabteilung können Verkaufsdaten aus verschiedenen Geschäften bei der Analyse von Bestsellern oder Ladenhütern hilfreich sein und als Referenz für die Gestaltung neuer Produkte dienen. Um näher am Markt zu sein, setzt ZARA auf ein Team-Design-Modell, bestehend aus Einkäufern, Designern und Marketingspezialisten. Darüber hinaus ist der PDA in der Hand jedes ZARA-Geschäftsleiters auch für ihn ein leistungsstarkes Werkzeug zur Beschaffung von Marktinformationen. Im ZARA-Geschäft in der Nanjing West Road in Shanghai sendet Filialleiterin Joise häufig Bestellungen über ihren PDA an die spanische Zentrale. Auf ihrem PDA kann sie auch die empfohlene Bestellmenge der Zentrale sehen. Wie Filialleiter auf der ganzen Welt kann Joise per PDA direkt mit Produktmanagern in der Zentrale kommunizieren. Mithilfe der IT hat ZARA einen geschlossenen Kommunikationsmechanismus etabliert, der einen reibungslosen Informationsfluss innerhalb der Lieferkette gewährleistet und eine direkte Kommunikation zwischen Design, Beschaffung, Produktion und Vertrieb ermöglicht. Die Einhaltung eines einheitlichen Rhythmus in der Lieferkette ist auch eine wichtige Regel der ultraschnellen Lieferkette von ZARA. Mittwoch und Samstag sind die festen Ankunftstermine in den ZARA-Filialen. Aufgrund seiner rasant wachsenden Leistung hat ZARA seit dem Markteintritt in Festlandchina im letzten Jahr rasch drei Geschäfte eröffnet und das vierte Geschäft steht kurz vor der Eröffnung. Ob in Peking oder Shanghai, ZARA hält einen konstanten Lieferkettenrhythmus aufrecht. Zudem bestehe ZARA darauf, „kostenlos“ per Luftfracht auszuliefern und könne dadurch auch „extrem schnell“ bleiben. In Europa werden die Kleidungsstücke von ZARA aus Logistikzentren verschickt und kommen innerhalb von 24 Stunden in die Geschäfte, in China und den USA beträgt diese Frist 48 Stunden und in Japan sind es 72 Stunden. Im ZARA-Geschäft in der Guanghua Road in Peking rät der Verkäufer Smart modebewussten Männern und Frauen, die in das Geschäft kommen, oft, an einem anderen Tag wiederzukommen, wenn die Ladenschlusszeit ist. Es gibt jedoch immer widerwillige Kunden, die Smart um Nachsicht bitten. Doch so gut gelaunt Smart auch ist, er ist machtlos: Denn jeden Abend ab 22 Uhr beginnt in allen ZARA-Filialen ein Datenaustausch mit der Zentrale und sämtliche Transaktionen werden gestoppt. Bei ZARA, einer riesigen Konfektionsmaschine mit präziser Bedienung und standardisierten Prozessen, können persönliche Gefühle keinen Vorgang ändern. |
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