Einführung in die Fabrikinspektionsberatung von Canada Loblaw

Loblaw ist Kanadas größter Einzelhändler und ein sowohl in Toronto, Kanada als auch in New York, USA, börsennotiertes Unternehmen. Loblaw verfügt über mehr als 1.500 Geschäfte (Stand: Ende 2006) und erzielte einen Umsatz von 28,6 Milliarden Dollar. Der Gewinn lag 2006 bei 219 Millionen Dollar und das Unternehmen beschäftigt derzeit 139.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen betreibt mehrere Einzelhandelsmarken und mehr als 6.000 Eigenmarkenprodukte. Ähnlich wie Walmart in den USA ist auch dieses Unternehmen ein Familienbetrieb, wobei die Familie Weston noch immer 63 Prozent der Anteile besitzt.

Im August 2007 begleitete ich einige einheimische Einzelhandelsfachleute bei einer Besichtigung des Unternehmens und erlebte persönlich seine einst ruhmreiche Entwicklungsgeschichte und seine Entschlossenheit, seinen Ruhm angesichts neuer Herausforderungen wiederzuerlangen.

Erstellungsprozess

Loblaw war ursprünglich eine Lebensmittelkette in Ontario, Kanada. 1956 wurde sie von George Weston Limited übernommen und wurde zum Vorgänger des heutigen Unternehmens. Die 1882 gegründete Muttergesellschaft George Weston & Company ist einer der größten Lebensmittelverarbeitungs- und -vertriebskonzerne Nordamerikas und pflegt enge Verbindungen zum britischen Königshaus. Das Unternehmen hat zwei wichtige Zweige: Weston Foods beschäftigt sich hauptsächlich mit der Herstellung und Verarbeitung von Lebensmitteln und Getränken, und Loblaw ist im Einzelhandel tätig.

In den 1950er und 1960er Jahren tätigte Loblaw zahlreiche Akquisitionen. Nach Abschluss der Übernahme der National Tea Co. in Chicago wurde Loblaw zum drittgrößten Einzelhändler Nordamerikas und ging 1966 erfolgreich an die Börse in Toronto. Da jedoch in der Anfangsphase von Fusionen und Übernahmen die meisten der übernommenen Unternehmen unabhängig betrieben und verwaltet wurden, kam es zu zahlreichen internen Problemen, beispielsweise zu chaotischem Management, geschäftlichen Konflikten und der Unfähigkeit, Skaleneffekte zu nutzen, was zu einem Rückgang der Gesamteffizienz der Unternehmen führte. Dies ging so weit, dass Loblaw Anfang der 1970er Jahre am Rande des Bankrotts stand.

Angesichts dieser Situation begann Loblaw nach einigen personellen Anpassungen mit der Umgestaltung seiner Filialen. Einer der Kernpunkte der Reform ist die Stärkung des Frischwarengeschäfts. Durch groß angelegte Beschaffungen, verstärkte Werbeaktionen, verbesserte Konservierungstechnologien und andere Maßnahmen hat das Unternehmen seine führende Position im Frischwarenbereich gefestigt. Gleichzeitig führte Loblaw eine Umstrukturierung des Vermögens der National Tea Company durch, die die schwersten Verluste erlitten hatte, und kehrte die Verlustsituation um. Darüber hinaus wurde durch die Implementierung von Maßnahmen wie Category Management die effektive Nutzung der Regalressourcen verbessert. In dieser Zeit gründete Loblaw auch den Discounter „No Frills“, der ausschließlich Eigenmarkenprodukte und High-End-Markenprodukte verkaufte und damit großen Erfolg hatte.

In den 1980er Jahren erlebte Loblaw eine Reihe revolutionärer Veränderungen. Die Zahl der Eigenmarkenprodukte, hauptsächlich Haushaltsartikel, stieg rasch an und erreichte 1981 300. Nach der Entwicklung einer eigenen Windelmarke stellte Pampers eine große Bedrohung für die Konkurrenz dar und der lokale Umsatzanteil in dieser Kategorie sank von 85 % auf 18 %. Ein weiterer erfolgreicher Fall ist der, dass Loblaw 1994 seine eigene Cola-Marke entwickelte, was für Coca-Cola Kanada im selben Jahr direkt zu einem Verlust von 45 Millionen kanadischen Dollar führte.

In den späten 1980er Jahren begann Loblaw, auf Umweltthemen zu achten und entwickelte nach und nach eine Reihe umweltfreundlicher Eigenmarkenprodukte (Green Goods), die bei den Verbrauchern gut ankamen und das Unternehmen auch im Firmenimage deutlich von anderen Einzelhändlern unterschied. In dieser Zeit wurde Loblaw auch zum Pionier großer Supermarktformate in Kanada und die Fläche seiner großen Supermärkte betrug über 8.000 Quadratmeter. Um betriebliche Risiken zu vermeiden, bevorzugt das Unternehmen den Eigenbau.

Durch eine Reihe von Anstrengungen war Loblaw Ende der 1980er Jahre Kanadas größter Einzelhändler und im Land ein bekannter Name geworden. Gleichzeitig verfügt Loblaw durch differenzierte Aktivitäten in mehreren Formaten nun über nicht weniger als 14 Marken, die Menschen mit unterschiedlichem Konsumniveau und in unterschiedlichen Regionen ansprechen.

Im Jahr 1994 trat Walmart den Markteintritt in Kanada an und Loblaw sah sich einer starken Konkurrenz ausgesetzt. Um diese Herausforderungen zu meistern, begann Loblaw mit der Umsetzung einer nationalen Expansionsstrategie und wandelte sich gleichzeitig schrittweise von einer traditionellen Supermarktkette zu einem umfassenden Einzelhändler. Um mit den Supercentern von Wal-Mart konkurrieren zu können, begann LOBLAW mit der Entwicklung von Supercentern und erweiterte ihr Angebot um entsprechende Dienstleistungen wie Weinkeller, Reinigungen, Finanzdienstleistungszentren, Fitnesscenter, Apotheken (später kamen auch Kliniken hinzu) usw.

Während dieser Zeit erwarb Loblaw auch Provigo, ein weiteres Supermarktunternehmen in Montreal (die größte Übernahme in der Geschichte Kanadas), doch aufgrund der kanadischen Kartellgesetze (der lokale Marktanteil eines Unternehmens darf 75 % nicht überschreiten) musste Loblaw einige Geschäfte an seine Konkurrenten verkaufen. Gleichzeitig stellte die Übernahme dieses Unternehmens auch eine schwere Belastung für die spätere Entwicklung von Loblaw dar.

Angesichts der Schwierigkeiten haben groß angelegte Fusionen und Übernahmen Loblaw nicht zu einer schnellen Entwicklung verholfen, sondern in den letzten zwei Jahren sogar zu Entwicklungsschwierigkeiten geführt. Im Jahr 2006 erlebte das Unternehmen den stärksten Rückgang in mehr als zwei Jahrzehnten.

Es gibt vier Hauptgründe für diese Situation. Erstens verzeichnete der Supermarkt Provigo, den das Unternehmen zu einem hohen Preis erworben hatte, in Quebec eine schlechte Leistung, was zu großem finanziellen Druck und einer großen operativen Belastung für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens führte. Zweitens expandierte Walmart nach seinem Eintritt in den kanadischen Markt aktiv (300 Filialen im Jahr 2007, Pläne zur Eröffnung von 28 neuen Filialen im Jahr 2008) und baute sein Geschäft mit frischen Waren energisch aus. Seine Filialen sind sehr wettbewerbsfähig und stellen eine große Bedrohung für Loblaw dar. Drittens verzeichnen Loblaws Konkurrenten Sobeys und Metro, die in Kanada auf Platz zwei bzw. drei liegen, ein noch schnelleres Wachstum. Sie senken kontinuierlich die Preise, verbessern die Produktqualität und entwickeln Eigenmarkenprodukte, wodurch sie Loblaw einige Kunden abjagen. Darüber hinaus hat Loblaw selbst gewisse Probleme, seine Produktstruktur und sein Geschäftsmanagement zu verbessern. Die Verkäufe seiner neu ins Sortiment aufgenommenen Haushaltsprodukte (wie Elektrogeräte) sind sehr schlecht. Einige Medien kommentierten sogar, dass diese Produkte kaum noch den Laden verlassen.

Der Leistungsrückgang von Loblaw löste bei den Anlegern Unzufriedenheit aus. Sie begannen, ihre Aktien in großen Mengen zu verkaufen, was zu einem kontinuierlichen starken Kursverfall führte. Am 21. Dezember 2007 fiel der Aktienkurs auf 33,3 kanadische Dollar pro Aktie und erreichte damit den niedrigsten Stand seit sieben Jahren. Vor einem Jahr lag der Aktienkurs noch bei über 70 Yuan.

Neuer Durchbruch

Um den Abwärtstrend umzukehren, führte Loblaw Anfang 2007 eine umfassende personelle Umstrukturierung durch. Der junge Erbe der Familie Weston, der 33-jährige Galen G. Weston, folgte seinem Vater W. Galen Weston als geschäftsführender Vorstandsvorsitzender von Loblaw und übernahm die Leitung des Unternehmens. Das neue Führungsteam legte einen drei- bis fünfjährigen Umstrukturierungsplan fest und schlug eine Reihe spezifischer Reformpläne vor. Neben den bereits umgesetzten Maßnahmen, einige verlustbringende Geschäfte zu schließen (vor allem die übernommenen Provigo-Supermärkte), die Warenstruktur weiter zu verbessern und überschüssige Lagerbestände zu einem reduzierten Preis zu verkaufen, um den Warenumschlag zu beschleunigen, umfassten die Pläne auch: den Abbau von Managementpersonal. Anfang 2007 kündigte Loblaw an, dass es in den nächsten neun Monaten fast 15 % seines Managementpersonals in der Zentrale und in den Regionen abbauen werde, insgesamt also etwa 1.000 Personen. „Wir sind ein kundenorientiertes Unternehmen und müssen unsere Betriebsabläufe rationalisieren“, sagte Galen G. Weston, Vorstandsvorsitzender von Loblaw. „Diese Änderungen sollen sicherstellen, dass wir unsere Filialmitarbeiter effektiver unterstützen können.“

Durch den Stellenabbau kann das Unternehmen jährlich 50 bis 60 Millionen kanadische Dollar an direkten Kosten einsparen. Das Unternehmen schlug das 3G-Prinzip vor, nämlich eine hervorragende Belegschaft (Great People). Das Unternehmen verlangt, dass die Fähigkeiten und die Qualität der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter über dem Branchendurchschnitt liegen und in der Lage sind, den Kunden bessere Dienstleistungen zu bieten als andere Einzelhandelsunternehmen. Es spiegelt einen höheren Wert wider (großer Wert). Verbraucher profitieren nicht nur von den Vorteilen niedriger Preise, sondern auch vom Komfort der Dienstleistungen während des Einkaufsvorgangs. Tolles Produkt, weitere Eigenmarkenprodukte entwickeln und den Frischwarenbetrieb stärken. Neuorganisation der Lieferkette zur Verbesserung der Betriebseffizienz, Schließung von sechs „kleineren und weniger effizienten“ Lagern in Ontario und Quebec und Verlagerung des Betriebs in neue Logistikzentren. Um den Serviceumfang zu erhöhen, wurden in großen Supermärkten auf Basis der ursprünglichen Apotheken In-Store-Praxen eröffnet; außerdem wurden Finanzdienstleistungszentren in den Geschäften eingerichtet, wo Verbraucher Kredite, Hypotheken und andere Formalitäten erledigen können. Nehmen Sie aktiv an Gemeinschafts- und Wohltätigkeitsaktivitäten teil. Im Jahr 2006 organisierte Loblaw beispielsweise eine Wohltätigkeitsveranstaltung für Kinder und sammelte 7,4 Millionen US-Dollar, die an 765 Familien in Kanada gespendet wurden. Das Thema der Wohltätigkeitsveranstaltung von Loblaw im Jahr 2007 lautete „Hilfe für Kinder mit Zerebralparese“. Dazu zählen beispielsweise Lebensmittelspenden an gemeinnützige Organisationen, die Beteiligung an der Einrichtung des Canadian Heart Research Fund oder die finanzielle Unterstützung von Krankenhäusern bei der Verbesserung ihrer medizinischen Ausstattung. Verbessertes soziales Image. Achten Sie stärker auf Umweltschutzkonzepte, beispielsweise die Verwendung von Papiertüten oder Stoffbeuteln anstelle von Plastiktüten. Verstärken Sie den Einsatz von Technologie, richten Sie in den Geschäften Preisabfragesysteme und eine große Anzahl von Selbstbedienungskassen (mehr als 20 %) ein.

Die Reformen von Loblaw haben gewisse Ergebnisse erzielt. Den neuesten Nachrichten zufolge sind die Umsätze von Loblaw in allen Regionen Kanadas deutlich gestiegen, wobei die Umsätze in den Bereichen Lebensmittel und Arzneimittel besonders stark waren. Der Umsatz des Unternehmens stieg im Quartal Oktober 2007 im Vergleich zur gleichen Periode im Jahr 2006 um 1,4 Prozent, die Ladenverkäufe erhöhten sich um 2,8 Prozent. Der Gewinn von Loblaw belief sich im dritten Quartal auf 117 Millionen kanadische Dollar, und obwohl der Abwärtstrend anhält, hat sich die Rate verlangsamt.