Loblaw ist Kanadas größter Einzelhändler und ein sowohl in Toronto, Kanada als auch in New York, USA, börsennotiertes Unternehmen. Loblaw verfügt über mehr als 1.500 Geschäfte (Stand: Ende 2006) und erzielte einen Umsatz von 28,6 Milliarden Dollar. Der Gewinn lag 2006 bei 219 Millionen Dollar und das Unternehmen beschäftigt derzeit 139.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen betreibt mehrere Einzelhandelsmarken und mehr als 6.000 Eigenmarkenprodukte. Ähnlich wie Walmart in den USA ist auch dieses Unternehmen ein Familienbetrieb, wobei die Familie Weston noch immer 63 Prozent der Anteile besitzt. Erstellungsprozess Loblaw war ursprünglich eine Lebensmittelkette in Ontario, Kanada. 1956 wurde sie von George Weston Limited übernommen und wurde zum Vorgänger des heutigen Unternehmens. Die 1882 gegründete Muttergesellschaft George Weston & Company ist einer der größten Lebensmittelverarbeitungs- und -vertriebskonzerne Nordamerikas und pflegt enge Verbindungen zum britischen Königshaus. Das Unternehmen hat zwei wichtige Zweige: Weston Foods beschäftigt sich hauptsächlich mit der Herstellung und Verarbeitung von Lebensmitteln und Getränken, und Loblaw ist im Einzelhandel tätig. In den 1950er und 1960er Jahren tätigte Loblaw zahlreiche Akquisitionen. Nach Abschluss der Übernahme der National Tea Co. in Chicago wurde Loblaw zum drittgrößten Einzelhändler Nordamerikas und ging 1966 erfolgreich an die Börse in Toronto. Da jedoch in der Anfangsphase von Fusionen und Übernahmen die meisten der übernommenen Unternehmen unabhängig betrieben und verwaltet wurden, kam es zu zahlreichen internen Problemen, beispielsweise zu chaotischem Management, geschäftlichen Konflikten und der Unfähigkeit, Skaleneffekte zu nutzen, was zu einem Rückgang der Gesamteffizienz der Unternehmen führte. Dies ging so weit, dass Loblaw Anfang der 1970er Jahre am Rande des Bankrotts stand. In den 1980er Jahren erlebte Loblaw eine Reihe revolutionärer Veränderungen. Die Zahl der Eigenmarkenprodukte, hauptsächlich Haushaltsartikel, stieg rasch an und erreichte 1981 300. Nach der Entwicklung einer eigenen Windelmarke stellte Pampers eine große Bedrohung für die Konkurrenz dar und der lokale Umsatzanteil in dieser Kategorie sank von 85 % auf 18 %. Ein weiterer erfolgreicher Fall ist der, dass Loblaw 1994 seine eigene Cola-Marke entwickelte, was für Coca-Cola Kanada im selben Jahr direkt zu einem Verlust von 45 Millionen kanadischen Dollar führte. In den späten 1980er Jahren begann Loblaw, auf Umweltthemen zu achten und entwickelte nach und nach eine Reihe umweltfreundlicher Eigenmarkenprodukte (Green Goods), die bei den Verbrauchern gut ankamen und das Unternehmen auch im Firmenimage deutlich von anderen Einzelhändlern unterschied. In dieser Zeit wurde Loblaw auch zum Pionier großer Supermarktformate in Kanada und die Fläche seiner großen Supermärkte betrug über 8.000 Quadratmeter. Um betriebliche Risiken zu vermeiden, bevorzugt das Unternehmen den Eigenbau. Angesichts der Schwierigkeiten haben groß angelegte Fusionen und Übernahmen Loblaw nicht zu einer schnellen Entwicklung verholfen, sondern in den letzten zwei Jahren sogar zu Entwicklungsschwierigkeiten geführt. Im Jahr 2006 erlebte das Unternehmen den stärksten Rückgang in mehr als zwei Jahrzehnten. Neuer Durchbruch Um den Abwärtstrend umzukehren, führte Loblaw Anfang 2007 eine umfassende personelle Umstrukturierung durch. Der junge Erbe der Familie Weston, der 33-jährige Galen G. Weston, folgte seinem Vater W. Galen Weston als geschäftsführender Vorstandsvorsitzender von Loblaw und übernahm die Leitung des Unternehmens. Das neue Führungsteam legte einen drei- bis fünfjährigen Umstrukturierungsplan fest und schlug eine Reihe spezifischer Reformpläne vor. Neben den bereits umgesetzten Maßnahmen, einige verlustbringende Geschäfte zu schließen (vor allem die übernommenen Provigo-Supermärkte), die Warenstruktur weiter zu verbessern und überschüssige Lagerbestände zu einem reduzierten Preis zu verkaufen, um den Warenumschlag zu beschleunigen, umfassten die Pläne auch: den Abbau von Managementpersonal. Anfang 2007 kündigte Loblaw an, dass es in den nächsten neun Monaten fast 15 % seines Managementpersonals in der Zentrale und in den Regionen abbauen werde, insgesamt also etwa 1.000 Personen. „Wir sind ein kundenorientiertes Unternehmen und müssen unsere Betriebsabläufe rationalisieren“, sagte Galen G. Weston, Vorstandsvorsitzender von Loblaw. „Diese Änderungen sollen sicherstellen, dass wir unsere Filialmitarbeiter effektiver unterstützen können.“ Durch den Stellenabbau kann das Unternehmen jährlich 50 bis 60 Millionen kanadische Dollar an direkten Kosten einsparen. Das Unternehmen schlug das 3G-Prinzip vor, nämlich eine hervorragende Belegschaft (Great People). Das Unternehmen verlangt, dass die Fähigkeiten und die Qualität der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter über dem Branchendurchschnitt liegen und in der Lage sind, den Kunden bessere Dienstleistungen zu bieten als andere Einzelhandelsunternehmen. Es spiegelt einen höheren Wert wider (großer Wert). Verbraucher profitieren nicht nur von den Vorteilen niedriger Preise, sondern auch vom Komfort der Dienstleistungen während des Einkaufsvorgangs. Tolles Produkt, weitere Eigenmarkenprodukte entwickeln und den Frischwarenbetrieb stärken. Neuorganisation der Lieferkette zur Verbesserung der Betriebseffizienz, Schließung von sechs „kleineren und weniger effizienten“ Lagern in Ontario und Quebec und Verlagerung des Betriebs in neue Logistikzentren. Um den Serviceumfang zu erhöhen, wurden in großen Supermärkten auf Basis der ursprünglichen Apotheken In-Store-Praxen eröffnet; außerdem wurden Finanzdienstleistungszentren in den Geschäften eingerichtet, wo Verbraucher Kredite, Hypotheken und andere Formalitäten erledigen können. Nehmen Sie aktiv an Gemeinschafts- und Wohltätigkeitsaktivitäten teil. Im Jahr 2006 organisierte Loblaw beispielsweise eine Wohltätigkeitsveranstaltung für Kinder und sammelte 7,4 Millionen US-Dollar, die an 765 Familien in Kanada gespendet wurden. Das Thema der Wohltätigkeitsveranstaltung von Loblaw im Jahr 2007 lautete „Hilfe für Kinder mit Zerebralparese“. Dazu zählen beispielsweise Lebensmittelspenden an gemeinnützige Organisationen, die Beteiligung an der Einrichtung des Canadian Heart Research Fund oder die finanzielle Unterstützung von Krankenhäusern bei der Verbesserung ihrer medizinischen Ausstattung. Verbessertes soziales Image. Achten Sie stärker auf Umweltschutzkonzepte, beispielsweise die Verwendung von Papiertüten oder Stoffbeuteln anstelle von Plastiktüten. Verstärken Sie den Einsatz von Technologie, richten Sie in den Geschäften Preisabfragesysteme und eine große Anzahl von Selbstbedienungskassen (mehr als 20 %) ein. |
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