Warum hat Adidas verloren?

Seit 2004 steckt Li Ning in einer misslichen Lage fest. In den fast zehn Jahren davor war dieser lokale chinesische Hersteller von Sportartikeln sowohl hinsichtlich der Marktgröße als auch der Attraktivität führend auf dem chinesischen Verbrauchermarkt für Sportartikel. Im Jahr 2003 übernahm Nike die Marktführerschaft und im darauf folgenden Jahr überholte Adidas Li Ning und belegte den zweiten Platz.

In den folgenden fünf Jahren oszillierte Li Ning zwischen den beiden großen Lagern aus Nike, Adidas und den Fujian-Jinjiang-Unternehmen, die nacheinander an die Börse gingen, und gründete seine eigene Fraktion. Wenn Sie sich zu lange in diesem Bereich aufhalten, wird es etwas peinlich.

Einerseits kann sich Li Ning angesichts der steigenden Marken- und Preisentwicklung der Schwerkraft des natürlichen Wachstums des chinesischen Sports und des Sportmarktes nicht entziehen. Das obere Marktsegment hängt davon ab, ob die Marke einen starken Markenaufschlag hat, und der Markenaufschlag bei Sportprodukten hängt immer noch eng mit den Sportressourcen (unter Vertrag stehenden Athleten und Sportteams) in den Händen des Unternehmens zusammen. Obwohl Li Ning nach den Olympischen Spielen Isinbayeva unter Vertrag genommen hat, befinden sich die wichtigsten Sportressourcen von Li Ning immer noch in China. In Sportarten wie Fußball, Basketball, Tennis und Golf verfügt China noch nicht über einen absoluten Vorsprung, der bei den Verbrauchern für Mode sorgen könnte. Daher können die Sportressourcen, die Li Ning hat, Li Ning nicht zu einem Markenwert verhelfen, der mit dem von Nike und Adidas vergleichbar wäre. In kurzer Zeit wird es für den Durchschnittspreis der Produkte von Li Ning schwierig sein, mit den beiden erstgenannten mitzuhalten.

Auf der anderen Seite liegt der Vorteil des chinesischen Marktes angesichts des Rückgangs der Märkte und Vertriebskanäle in seiner Bevölkerungsgröße, wobei Städte der zweiten und dritten Kategorie sowie Städte der dritten und vierten Kategorie allmählich ihre Konsumkraft zeigen. Für Li Ning stellt die Ausweitung der Vertriebskanäle auf diese Städte ebenfalls eine große Herausforderung dar. Unternehmen mit Sitz in Fujian Jinjiang, die ihren Ursprung in Städten zweiter Kategorie haben, sind naturgemäß besser mit den Geschäftspraktiken in Chinas Städten zweiter und dritter Kategorie vertraut und können preisbewusste Verbraucher in diesen Städten besser mit Werbekombinationen anlocken. Durch die sukzessiven Börsengänge der vergangenen drei Jahre konnten Unternehmen wie Anta, Xtep und Peak die Macht des Kapitalmarkts nutzen, um schneller Geschäfte in Städten zweiter und dritter Kategorie zu eröffnen. Nehmen wir als Beispiel Anta, das 2007 an die Börse ging. Im Jahr 2009 hatte das Unternehmen 6.591 Filialen. Von 2007 bis 2009 betrug die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate der Ladeneröffnungen 18 % und war damit nicht niedriger als bei der Li Ning Company.

Im Jahresbericht 2009 hatte Li Ning Gelegenheit, zu sprechen bzw. darüber zu sprechen.

Am 17. März veröffentlichte Li Ning seine Geschäftszahlen für das Jahr 2009. Demnach stiegen die weltweiten Betriebserlöse um 25,4 % auf 8,387 Milliarden, wobei die Bruttogewinnspanne im Vergleich zum Vorjahr um 0,8 Prozentpunkte auf 47,3 % zurückging und der Betriebsgewinn im Vergleich zum Vorjahr um 1,6 Prozentpunkte auf 16 % stieg. Vor zwei Wochen veröffentlichte Adidas seinen globalen Finanzbericht. Es wurde deutlich, dass die einst größte Sportmarke der Welt das Jahr der Finanzkrise nicht gut überstanden hatte. Der Umsatz von Adidas sank im Jahresvergleich um 3,9 % auf 10,381 Milliarden Euro. Ohne Wechselkurseffekte betrug der Rückgang 6 %. Der Betriebsgewinn sank um 52,6 % auf 508 Millionen Euro und die Betriebsgewinnspanne sank um 5 Prozentpunkte auf 4,9 %. Der den Aktionären zustehende Gewinn sank um 61,8 % auf 245 Millionen Euro. Laut dem Finanzbericht von Adidas betrug der Umsatz in Großchina 9 % des weltweiten Umsatzes. Unter Berücksichtigung von Wechselkursfaktoren erreichte der Umsatz in Großchina im Jahr 2009 967 Millionen Euro. Zuvor hatten einige Medien Schätzungen von Branchenbeobachtern zitiert, denen zufolge der Festlandmarkt etwa 84 % des Adidas-Umsatzes in Großchina ausmacht. Basierend auf dieser Berechnung beträgt der Adidas-Umsatz auf dem Festlandmarkt etwa 7,3 Milliarden, was weniger ist als der Umsatz von Li Ning (derzeit werden etwa 99 % des Umsatzes von Li Ning auf dem Festlandmarkt erzielt).

Mit anderen Worten: Nachdem Li Ning fünf Jahre lang in der „unangenehmen Zone“ feststeckte, ist er auf die nächste Ebene aufgestiegen. Die Medien begannen zu jubeln, als ob sie eine Wiederholung von Herrn Li Nings „Entkommen“ der Schwerkraft bei der Eröffnungszeremonie der Olympischen Spiele 2008 sehen würden. Aber vielleicht sollten sie es mit dem Jubeln nicht überstürzen, sondern über eine wichtigere Frage nachdenken: Wie lange kann dieser Vorsprung noch anhalten?

Was ist mit Adidas passiert?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir zunächst kurz analysieren: „Was ist mit Adidas passiert?“

Im Jahresbericht von Adidas sagte der Vorstandsvorsitzende Herbert Hainer über die Marktentwicklung in Großchina: „Im vierten Quartal haben wir weiter hart daran gearbeitet, unsere Vertriebskanäle neu zu organisieren. Ohne Berücksichtigung von Wechselkursfaktoren ergab sich für dieses Quartal ein Rückgang unserer Leistung um 22 % im Vergleich zum Vorjahr.“ Betrachtet man die Daten des gesamten Vorjahres, so ist Adidas in der Region Großchina im Vergleich zum Vorjahr um 16 % zurückgegangen.

In Anbetracht früherer Medienberichte, wonach die großen Adidas-Vertreter in China einige Geschäfte geschlossen und einige kleine und mittelgroße Vertreter sich vom Markt zurückgezogen hätten, gibt es Anzeichen dafür, dass sie von der Wirtschaftskrise getroffen wurden. Angesichts der Tatsache, dass die lokalen Konkurrenten von Adidas auf dem chinesischen Markt jährliche Wachstumsraten von über 20 Prozent verzeichneten, ist es jedoch unvernünftig, den Leistungsrückgang von Adidas auf das schlechte Marktumfeld während der Finanzkrise zurückzuführen.

Liegt es daran, dass die Preise zu hoch sind, um die durch die Krise preissensiblen Verbraucher anzusprechen? Laut Herbert Hainer hatte Adidas Anfang 2009 ein Problem mit zu hohen Lagerbeständen und ergriff deshalb „zusätzliche Maßnahmen mit niedrigen Gewinnspannen“, um die Lagerbestände abzubauen. Mit anderen Worten: Adidas hätte 2009 auch intensiv an Werbeaktionen arbeiten müssen, um den Vertriebshändlern entsprechende Werbemittel zur Verfügung stellen zu können.

Dann verdient die von Herbert Hainer erwähnte „Kanalgleichrichtung“ Beachtung. Tatsächlich führte Adidas im Jahr 2009 umfassende organisatorische Veränderungen durch: Die ursprünglich vertikale Organisationsstruktur wurde in eine neue funktions- und markenübergreifende (Adidas und Reebok) Struktur umgewandelt, in der die Marken- und Vertriebsfunktionen getrennt wurden und das weltweite Vertriebsgeschäft persönlich von Herbert Hainer überwacht wurde.

Am wichtigsten dabei war, dass Adidas seine Vertriebsabteilung in „Großhandel“ und „Einzelhandel“ aufspaltete und ein neues Team zur Leitung des Adidas-Einzelhandelsgeschäfts einrichtete, zu dem auch ein „Immobilienteam“ gehörte, das speziell für die Standortauswahl zuständig war. In seinem Jahresbericht erklärte Adidas, dass Adidas seit 2002 nach und nach 2.212 Einzelhandelsgeschäfte (darunter Adidas und Reebok) auf der ganzen Welt besessen habe. Aus dieser Perspektive „hat sich das Unternehmen zu einem Unternehmen mit beträchtlichen Einzelhandelskapazitäten entwickelt“, und der Einzelhandel wird als „strategisches Geschäft“ für seine zukünftige Entwicklung angesehen. Aus finanzieller Sicht betrug die Rohertragsmarge des Distributionsgeschäfts im Jahr 2009 41,6 %, während die Rohertragsmarge des Einzelhandelsgeschäfts sogar 58,6 % betrug.

Da Adidas sein eigenes Einzelhandelsgeschäft aggressiver ausbaut, ist die oben erwähnte „Kanalkorrektur“ zwingend erforderlich. 2009 ging Adidas‘ weltweites Vertriebsgeschäft um 9 % zurück, doch sein Einzelhandelsgeschäft wuchs im Vergleich zum Vorjahr um 7 %. Der chinesische Markt ist ein typisches Beispiel. 2009 ging Adidas‘ Vertriebsgeschäft in China um 20 % zurück, während sein Einzelhandelsgeschäft um 57 % anstieg. Beides waren für Adidas die höchsten Werte weltweit.

Angesichts der großen regionalen Unterschiede auf dem chinesischen Markt und der Tatsache, dass der Wettbewerb zwischen den Verkaufsstellen noch keine stabile Phase erreicht hat, könnte sich dies, falls Adidas sein globales, selbst betriebenes Einzelhandelsgeschäft weiter vorantreibt, auch weiterhin auf die Expansionsgeschwindigkeit des Unternehmens in Großchina auswirken. In der Sportartikelbranche, die seit langem einen „Light Asset Operations“-Ansatz verfolgt, verdient der Versuch von Adidas, die Terminals schrittweise zu kontrollieren und das Unternehmen „schwer“ zu machen, jedoch Beachtung.

Li Nings Neuerfindung

Verglichen mit seinen Wettbewerbern hatte Li Ning schon immer eine sehr gute und stabile Bruttogewinnspanne, die im Wesentlichen bei 47–48 % lag und damit sogar höher war als die 45,4 % von Adidas und die 44,8 % von Nike im Jahr 2009. Antas Bruttogewinnspanne hingegen betrug lediglich 42,1 %. Dies zeigt, dass Li Ning über starke Management- und Kontrollkapazitäten sowie Preismacht im Herstellungsprozess verfügt.

Andererseits sind die Ausgaben des Unternehmens für Werbung, Vertrieb usw. niedriger als bei internationalen Spitzenmarken, und deshalb ist die operative Gewinnspanne von Li Ning höher als die von Nike und Adidas, deren operative Gewinnspannen etwa im einstelligen Bereich liegen. Im Vergleich zu anderen lokalen Wettbewerbern war die Betriebsgewinnspanne von Li Ning jedoch schon immer relativ niedrig. 2009 stieg die Betriebsgewinnspanne von Li Ning um 1,6 Prozentpunkte auf 16 %, während sie bei Anta 23 % betrug und die Betriebsgewinnspanne von China Dongxiang sogar 42,7 % betrug (die Bruttogewinnspanne von China Dongxiang betrug 60,4 %). Da sich das Betriebsergebnis im Wesentlichen aus dem Rohertrag zuzüglich sonstiger Erträge abzüglich Verkaufs- und Vertriebskosten sowie Verwaltungskosten zusammensetzt, sind die „Verkaufs- und Vertriebskosten“ von Li Ning wesentlich höher als die der Konkurrenz.

Um die Vertriebseffizienz zu verbessern, begann Li Ning im Jahr 2007 mit der Neugestaltung seiner Lieferkette.

Im Jahr 2008 überzeugte die Li Ning Company mehrere Lieferanten von Schuh- und Bekleidungsprodukten, nach Westen in das Industriegebiet Jingmen in der Provinz Hubei zu ziehen, und versuchte im Jahr 2013, eine große Produktionskapazitätsbasis aufzubauen, die etwa 50 % oder sogar mehr der Aufträge von Li Ning übernehmen könnte; gleichzeitig wird auch die von Li Ning investierte und mit dem Logistikunternehmen Baogong kooperierende zentrale Logistikbasis in Jingmen, Hubei, errichtet.

Die groß angelegte Verlagerung der Produktionskapazitäten nach Westen ist neben Überlegungen zu Produktionsumfang und -kosten auch auf den im Bau befindlichen Logistikpark zurückzuführen. Die Li Ning Company plant, ihre Vertriebseffizienz durch die Einrichtung dieses Logistikzentrums zu verbessern und teilweise eine End-to-End-Lieferung von der Fabrik bis zum Geschäft zu erreichen; die geografische Lage in der Provinz Hubei kommt Li Nings Plänen ebenfalls entgegen.

Werden die Konzentration der Produktionskapazitäten und die umfassenden Änderungen in der Logistik die Vertriebskosten von Li Ning tatsächlich senken? Dies hängt davon ab, ob Li Ning erfolgreich eine neue Lieferkette aufbauen kann, die die Nachfrage vom Front-End zur Back-End-Fertigung und -Beschaffung leitet. Zhang Zhiyong räumte jedoch ein: Li Nings Produktionslinie hat die Umsetzung der schlanken Produktion noch nicht abgeschlossen, und selbst die Frage, wie Front-End und Back-End miteinander verbunden werden sollen, wird noch geprüft.

Genau wie bei Adidas‘ Umsatzumbau kann man derzeit keine Schlussfolgerungen über Li Nings Lieferkettenumbau ziehen. Daher ist es zu früh, um zu bestimmen, wer gewinnen oder verlieren wird.

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